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而且电话机器人有很强的云端知识库。当电话机器人与用户对话时，基础语音版本中不涉及预设问题的答案，机器人会自动调用云端知识库中该问题的答案内容，保证对话顺畅，引导用户立即回到主流程。通话过程中，经常会有一些问题需要沟通，需要打断来电者的介绍，这样沟通才能更加真实高效。电话销售机器人支持通话过程中随时打断，即时为客户答疑解惑，也增加了客户接听电话的好感度，让沟通互动更加友好！而且电话机器人在面对客户的不理解或辱骂挂断时，不会影响工作状态，依然会热情回应每一个电话。

以电话机器人为例。每天打1000次电话，7*24小时在线永不疲倦的电话机器人，让人工销售人员的工作更加从容、专注、专业、高效。机器人的主要工作是筛选客户，语义理解准确率达98%，实时记录分类客户信息，筛选出意向客户，并对客户信息进行分类，便于后期人工客服更精准地跟进客户，提高营销转化率。

营销型企业离不开电话销售，但电话销售每天要拨打大量电话对用户进行初筛，简单重复的工作环节和流程，消耗了时间，真正用于跟进精准客户的时间占比极低。有业内数据显示，电话销售大概有80%工作是可以更加高效的。因此，在人工智能发展成熟的今天，不少企业选择了智能电话机器人来提高电销初筛的工作效率。做电话销售，智能电话机器人能帮得上忙吗？

你看上这样的智能手机机器人了吗？自主研发先进的AI技术，将AI语音嵌入通信、金融、物流、地产、政务等多个应用场景。，已帮助2000+企业持续加大客户服务，提升客户价值，为客户提供完善的售后服务，保证电话机器人系统的迭代升级。是更适合出境企业的合作伙伴。

最重要的是，这样的智能手机机器人是一个爱学习的“好孩子”。它拒绝复杂的训练，可以一键训练。制定好演讲技巧后，电话机器人需要在数千轮对话中学习如何成为一名专业客服，包括运维工程师定制的各种问题，如“选择题、训练题、大题、试题”等等。然后，我们就可以顺畅自然地与人交流了。对于客户来说，一键训练，电话机器人就能由弱变强，成为“学霸”——金牌销售。

经过十几年的发展，中国呼叫中心的技术日新月异，应用行业已经从电信、金融等服务业转向传统制造业、公用事业、政府等电子商务、IT等行业的延伸，在网络更加盛行的今天。 呼叫中心在企业运营发展中的作用越来越突出。
呼叫中心企业是基于；劳动密集型；；人才密集；在一个典型的企业中，人力资源是最宝贵的资源。 很多人涉及到更严重的管理问题，这是呼叫中心运营管理的重要一环。 基于呼叫中心行业的特点和人员构成的特殊性，呼叫中心人员流动性普遍较高。 高离职率已经成为严重困扰呼叫中心长期稳定发展的突出影响因素。
呼叫中心未来将继续高速增长。未来如何控制呼叫中心的人员流动是许多呼叫中心企业相当关注的热点问题之一。
不了解呼叫中心话务员工作性质的人可能会认为呼叫中心话务员只是接电话，是一个很简单的工作。胜任没有问题，工作也没有压力。 实际上，呼叫中心代理的工作压力不亚于任何其他工作。代理人的工作压力主要来源于工作性质、工作形式、绩效考核体系和来自客户的压力。
呼叫中心属于特殊的服务行业，提供给客户的服务往往是7 &次；24小时不间断服务，这种工作制度形式决定了倒班是必须的。 这种轮班制，再加上部分客户给运营商的压力，显然导致人员流失。
绩效考核制度 在呼叫中心的运营管理中，对一线话务员有一套完整严格的绩效考核体系。 对话务员的工作缺乏耐心和兴趣的话务员，绩效考核很差，承受不了这种压力的话务员会主动离职。
鉴于这种特殊的行业工作环境，呼叫中心管理主管必须给予一线员工更多的指导和鼓励。 在缺乏动力的团队环境中，操作人员通常会感到无助和困惑，因此他们对工作失去动力。 这对人员流动会有一定的影响。
普遍较低的工作福利也是员工流失的原因之一。呼叫中心一线员工福利普遍处于社会中下水平，员工忠诚度极低。另外，社会认可度是地下的，导致呼叫中心人员有一定的流失。

如今的呼叫中心不仅是金融、保险、电信、医疗、政府、制造业的企业，就连风靡全球的电商也开始涉足呼叫中心，无论是电话营销还是客户服务，呼叫中心都发挥着重要作用。 随着呼叫中心的快速发展，越来越多的企业需要呼叫中心。呼叫中心是劳动密集型行业，所以需要大量的话务员，也就是呼叫中心座席。 呼叫中心座席每天需要处理大量的投诉或其他问题，因此这些座席的工作往往属于情绪劳动，他们在工作中面临着巨大的情绪压力，严重影响了呼叫中心的高效运转。情绪劳动是呼叫中心人力资源管理中的一个复杂问题。因此，企业呼叫中心应结合情绪劳动的特点，制定适合呼叫中心发展的人力资源管理政策。
呼叫中心是充分利用当前的通信和计算机技术，如IVR(交互式语音应答系统)、ACD(自动呼叫分配系统)等，能够自动、灵活地处理大量不同的呼入和呼出电话业务和服务的运营场所。 呼叫中心不仅仅是一种电话服务，还有其他联系方式，如传真、短信、电子订单等。
呼叫中心坐席越来越年轻化，现在的年轻人似乎控制不住自己的情绪，表现出注意力不集中、掉鼠标等行为，还可能出现口误。 由于情绪的传染性，如果不及时调整心态，这种消极、厌烦的情绪会迅速蔓延，影响其他同事或同事之间的相互影响；同病相怜；，导致负面情绪加重，工作现场气氛更加紧张压抑。 其次，除了一些正常客户咨询正常业务产生的负面情绪外，还有一些故意给接线员打电话，辱骂或调戏，或者长时间不挂断，询问私人问题等行为。 如果你不成熟，没有经验，阅历浅的年轻人往往容易被这些情绪影响，急躁，导致情绪失控。 客户；上帝；通常你能在坐席的声音中感受到你的改变，客户会觉得不被尊重，被忽视会导致投诉。 还有就是公司的内部环境和制度，也会造成代表们的负面情绪。

针对以上负面情绪，呼叫中心人力资源管理应制定相应的完善措施来解决这些问题。 首先，代理人在入职之初要接受相对完善的基础业务培训，了解公司的组织架构和文化宣传，让新员工对公司的文化和业务有更好的了解，在不自卑、不影响工作的情况下，工作起来会更加熟练。企业也要定期培训员工，给员工更多的鼓励和支持，赶走负能量。
无论在生活中还是工作中，员工都要管理和控制自己的情绪，保持积极乐观的心态，做自己情绪的主人。 面向服务的呼叫中心通常是7 & times24工作机制，生物钟很容易被打乱，座椅要多注意自己平时的饮食，以及适量的运动和保持充足的睡眠，使自己体力充沛，以健康的身体和饱满的热情面对工作。
员工要学会管理自己的情绪，不要被用户的情绪所左右。他们可以通过多角度思考，改变我们看待事物的方式来控制我们的情绪。 我们对一个客观事物感到不舒服，是主观因素造成的，而不是客观事物造成的，所以一定不能让主观的负面情绪影响我们。 平时不要把个人感情带入工作中，及时缓解压力，对生活充满希望，做一个合格的工作者。
呼叫中心代表的不仅仅是一个部门，更是整个公司的品牌形象。所以呼叫中心坐席要管好自己的情绪，个人行为不能影响公司整体形象。

呼叫中心是一种新的金融服务和产品分销渠道。 从狭义上讲，它不是一种新的银行业务或金融产品，而是一种新的银行业务或金融产品的服务手段。它与传统银行柜台和面对面服务的根本区别在于，它是基于先进技术手段的客户服务理念的应用。
一、银行呼叫中心的背景
市场的变化要求银行的经营策略在销售导向、服务渠道、成本控制三个方面进行改变和挖潜。 在销售导向方面，金融产品和服务从以账户为导向的管理和运营转变为以客户为导向的销售，强调客户关系和营销，采用多渠道和多媒体的交付手段。 同时，为客户提供更多的增值信息服务；在服务渠道上，银行服务从原来的面对面、柜面服务向全方位、全天候、全功能方向发展，更重要的是建立专职客户经理，为高层次客户提供有针对性的理财顾问服务；从这个角度来看，银行的服务将更加自动化、自助化，同时将原来提供服务场所、设备等单向操作手段转变为银行与客户以合伙、共享的方式共同完成理财操作的双向操作模式。
计算机电话集成(CTI)在银行业的应用体现在银行呼叫中心的建立，大大缩短了银行与客户的距离，给银行带来了集中客户数据进行有效营销和量化银行经营数据的巨大变化，加强了管理，同时有效控制了成本。
二。银行呼叫中心系统。呼叫中心系统
呼叫中心充分利用CTI技术，使企业的业务系统最大限度地与用户建立联系，共享用户需求等信息资源，最大限度地为用户服务。 简单来说，呼叫中心系统就是一个工作组，由几个成员组成，不仅包括普通的人工代理，还包括一些自动语音设备、语音邮件等。 这些成员通过网络相互交流，不仅共享网络上的资源，还实现了与业务系统和办公自动化系统的互联。
目前，一个完善的呼叫中心系统包括智能排队机(含接入服务器)、核心服务器CCS、交互式语音应答系统IVR、语音传真服务器、业务服务器、工作流服务器、数据库服务器Internedlntranet服务器、人工坐席、传呼机门、手机短信接口等。 服务中心系统平台采用CII中间件，保证了系统的开放性和可扩展性。
2。客户对银行呼叫中心的需求
现代银行业务正逐渐向；以客户为中心；经营模式的改变，根据客户的具体需求为客户提供相应的金融服务。 只有获取完整的客户信息，并根据不同的客户行为进行分类，才能做出有效的决策来影响客户行为，最终达到增加利润的目的。
银行的呼叫中心必须建立在对每一个客户的深入了解之上。 满足每个客户的不同需求。 在不同的服务渠道，你可以获得相同的客户信息和服务信息，这样银行就可以在了解客户背景的前提下，为不同服务渠道的客户提供相同的服务，并与之建立长期的有益的客户关系。
3。增加客户服务渠道
每次与客户的接触都是银行获得新兴趣、增强客户忠诚度和了解更多客户需求的机会。 银行成功的希望在于瞄准客户的需求和日常生活，根据客户的特点提供产品和服务，让客户产生高度的信任感，让客户觉得银行很在乎他们。银行的呼叫中心应该在充分了解客户信息的基础上，快速满足客户的初步需求，并在后续的接触中不断向客户建议新的产品和服务。 银行与客户的联系记录会自动保存在客户信息库中，以保证客户在以后的联系中能够得到持续一致的服务，代理商可以建立对产品和服务的评论，确保不会忽略任何客户的需求和问题。
4。客户给银行带来新的销售机会
银行的呼叫中心必须能够根据客户的行为进行分类，否则银行将无法为相应的客户提供合适的服务和推出合适的产品；如果银行能够理解客户的行为，就可以计算出不同尺度下的收益，根据客户的贡献提供相应的符合银行承受能力的服务，也可以锁定能够使银行受益的新客户。
三。银行呼叫中心系统的功能
一般来说，银行呼叫中心系统可以实现的主要业务功能包括以下10个方面:
(1)咨询业务:网络信息；ATM分发；特约商户分布；银行业务信息；信息；其他的
(2)查询业务:个人账户(储蓄、信用卡、公积金等)的账户余额、账户明细、账户交易结果。);查询账户余额、账户明细和按金额明细的公共账户(会计、公积金等。);李老；汇率；率；客户签约信息；其他的
(3)个人转账(包括人民币、美元、港币等。)业务:信用卡转账的固定时间一次性账户(对我来说)；信用卡账户存款是一次性存款(对我来说)；活期存款(本人)是一次性存款(他人)；活期储蓄账户转入活期储蓄账户(一)；活期储蓄账户一次性存款(本人)；活期储蓄账户打九折(对我来说)；从活期储蓄账户转入信用卡账户(一)
定期储蓄本息的百分之一全部或部分转入生存账户；定期储蓄一次性本息全部或部分转入不同期限；信用卡转账到活期储蓄账户(为我)；将信用卡账户转入信用卡账户(一)；活期储蓄账户(一)转活期储蓄账户(指定他人账户)；将活期储蓄账户(I)转入信用卡账户(指定他人账户)；将信用卡账户(一)转入生存账户(指定他人账户)；信用卡账户(I)转入信用卡账户(指定他人账户)
在活期储蓄账户(I)额度内转账至任意活期账户；在活期储蓄账户(I)的限额内转账任何信用卡账户；转入信用卡账户(I)限额内的任何活期账户；在信用卡账户(I)限额内转账任何信用卡账户；通知储蓄账户转入活期储蓄账户(一)；从活期储蓄账户转入零存整取储蓄账户(本人)；该存本取息账户转入活期储蓄账户(I)；从活期储蓄账户转账到电信200卡账户(本人)；活期储蓄账户与证券存款账户之间的转账(一)；其他的
(4)单位转账业务:活期存款账户转入会话存款账户(本单位)；活期账户(本公司)转定期账户；支付服务；活期储蓄账户(I)支付各种费用；活期账户(本单位)交管理费:活期账户(本单位)转款做正常公积金。
(5)通知服务:挂失通知；透支通知；到货通知；少于约定金额的通知；余额不足的通知；服务接受通知；付款通知
(6)客户管理业务:客户签约；数据修改；解除合同；客户信息查询；更改密码；暂停/启动服务；重置密码(挂失密码)；添加和取消功能
(7)申请预约业务:预约大额取款；其他的
(8)证券保证金业务:交易查询；市场调查；查询剩余资金；库存余额查询；新股配号查询；买股票；卖股票；买卖撇帐指令；修改密码
(9)决策支持业务:一定时间内客户对某项业务的查询频率和数量；客户在一定时间内通过该系统完成某笔业务的频率和数量；分析客户对某类服务的投诉；客户对新业务的态度和意见
(10)其他业务:预订民航机票；在阳光下挂失存折；银行产品营销；非银行产品营销；顾客投诉和建议；交手机话费；支付BP机费用
四。银行呼叫中心的发展。呼叫中心发展的四个阶段
(1)第一代；手动响应& rsquo呼叫中心系统，由电话系统、公共交换电话网、业务系统、工作站和数据网络组成。
(2)第二代；人工应答+语音自助；呼叫中心系统
(3)第三代；基本的CTI技术服务；呼叫中心系统
(4)第四代；协作网络服务；呼叫中心系统
2。网络金融呼叫中心的发展
(1)先进技术:要快速完成从传统电话呼叫中心向新型互联网呼叫中心的转变，呼叫中心系统的拓扑结构要从以交换机为中心向以CTI服务器为中心转变。
(2)运营管理的组织:CTI技术是一个集成方案，不仅包括呼叫中心外部资料的接入集成，还包括呼叫中心解决方案与用户现有服务的紧密集成，以及在未来业务拓展中如何平滑过渡。 呼叫中心的集成方案包括服务流程管理系统。使服务中心管理流程化、自动化、针对性和系统化，可以有效发挥呼叫中心的最大效益。
(3)强调服务水平:由于呼叫中心的广泛应用，服务水平明显优秀的呼叫中心必将出现。 因此，在同等服务条件的基础上，服务技能和服务管理尤为重要。 坐席服务水平的培训和业务信息的集中动态更新是提升银行呼叫中心服务水平的重要方面。

(1)客服中心的代理人是与客户有直接关系的人，客服中心的其他工作人员作为二线人员直接为代理人提供服务。

案例:某技术支持中心的质检分析报告(见图16-7、图16-8)。

(3)培训师:通过随机抽样的方式(但要保证一定数量)对当前代理人的业务水平和服务质量进行评估，找到培训需求，并安排培训的实施。

电话监听作为提高客服中心服务质量的一种手段，效果很好。但同时也要看到，对于任何监听电话的方式，特工之间都可能存在误解、厌恶甚至恐惧。一旦出现这种情况，监控会增加代理人的心理压力，对其积极性和工作绩效产生负面影响，最终导致代理人的缺勤率和离职率上升。相反，监听代理人认可的电话，可以提高代理人的满意度、积极性和工作效率。因此，有必要关注代理人的感受，并采取适当的措施帮助他们克服这种恐惧。

图16-6描述了顾客、代理人、培训师、经理、质量主管和其他各方之间的关系。图中涉及的人员在客服中心的运营管理层面起着举足轻重的作用，控制客服中心的质量是每个岗位义不容辞的责任。但是，由于每个岗位的职能不同，质量控制的作用或工作重点应该是不同的。

通常每个业务一个月需要监控15-20次左右。

电话监控的结果需要分析整理，采取相应的改进措施，保证客服中心的服务质量和员工的积极性。

管理者可以组织班长、座位等。随机选择。根据不同班次(正常班次、夜班、繁忙时段加班等)汇总数据。)、呼入/呼出服务形式和不同的服务内容。结合鉴定过程中暴露出的问题，进行了分析。对于共性问题，讨论形成调整措施，平时针对不同群体安排培训课程和心理辅导。对于发现的性格问题，对代理人进行个别指导和培训。比如可以针对每一项制定改进建议，明确规定改进时限。在以后的监控工作中，质检人员要据此做好针对性的监控，确保代理商逐步提高服务。客服中心的整体服务质量每天都在变化，在上升，在前进。

比如只监听代理商和客户的对话，不监听私人电话和接听间隔。监听电话必须有正当理由，可以在客服中心指定几部未被监听的电话供代理人私用。对于来客服中心申请的，还应告知企业已使用电话监控系统。

(2)质量监督:该岗位安排专职人员负责质量检查，每天进行全程实时质量控制，对发现的问题进行在线指导。如果问题比较普遍和突出，提出培训需求，告知培训师，安排必要的培训。

监控的方式方法有很多，比如随机监控、电话录音、现场工作指导、同事间监控、自我监控、电话结束后客户留下的评论、匿名来电等。在实践中，管理者可以做出灵活的选择和安排。一般来说，客户服务中心最常用前三种方法。我们将简要分析每种模式的特点，如表16-5所示。

下面的信息可以直接从图中得出。

见表16-3中的评价标准。标准中列出的内容是监控的主要内容。

(4)为保证三岗对整体服务水平有全面一致的了解，建议每周安排一次；三方监测会议；，共同评估代理商的服务水平，发现问题，制定相应的解决方案。

(2)管理者的角色是管理和服务并重。只有创造满意的员工，我们才能通过他们的服务赢得顾客的满意。

每个经纪人根据表现，一周大概被监控3-10次。

(1)经理(主管):负责监督客服中心的运营质量，可以采取抽查的方式进行(但要保证一定的量，比如每周30个电话)，月底要提交运营水平的分析报告。

比如主管监听电话，总结代理商的表现，要在接电话后几个小时内给出总结意见，这样才能保证最好的反馈效果。根据客服中心坐席对不同监听电话方式的心理反应，列举了如何克服监听电话对坐席的负面影响，如表16-6所示。

(3)质量主管应与客服中心负责人和培训专员保持定期沟通，不断提出合理化和改进建议，确保客服中心服务质量稳步提升。不同岗位的工作方法和职责如下。

每种领导风格与团队发展的每个阶段都是一一对应的，这让我们很容易理解用什么样的领导风格来指导团队的前进。

& middot；通过授权的领导，团队可以真正分享领导权，团队可以集思广益，实现真正的高绩效。

& middot；就监管而言，应该是越少越好。

比如一个孩子学游泳，在教练和家长的注视下，他可以从游泳池的一头游到另一头。20米长没问题。但是有一天，教练和父母都不在了，他在深不可测的湖里或者大河里，没有人照看，他不敢游泳。

支持型领导风格是一种高支持低指挥的领导风格。S3支持型领导用于适应团队发展的第三阶段，生产率高，处于波动状态，需要支持。

& middot；多问少说，倾听下属的意见，鼓励他们分担责任。

当团队的技能可以完成任务时，人们表现出良好的自信，然后士气高昂；当团队被赋予一项具有挑战性的工作，而团队成员的技能不足以完成这项工作时，团队的士气就会低落。

& middot；在沟通方面，是双向沟通，提供反馈。

& middot；行为方面，指挥少，支持少。

& middot；和下属一起定义问题，制定目标，下属更多参与。

& middot；如果第一阶段团队的领导者处于团队的核心，那么在第二阶段，因为团队成员对领导有疑虑和不满，建议领导者稍微退出中心，很多问题可以向下属请教。

支持性行为的领导开会的时候，一般会把大家组织在一起，提出自己的问题:最近我们发现团队的离职率越来越高。你觉得主要的原生区在哪里？应该采取什么方式留住这些合格的甚至优秀的团队成员？当他提出这个问题时，团队成员集思广益，共同努力寻找解决方案。这是一个支持性行为的领导者的特征。他不告诉你答案，只问，只听。

& middot；组织，组织的对象是人、钱、物、时间、信息等等。分配任务时，指挥性行为的领导会组织各方资源完成项目。

本节主要讨论以下三个方面。

& middot；进入团队发展的第二阶段，伴随着培训、产品知识介绍等。，生产力得到了提高，但此时的士气很低，因为矛盾集中，冲突不断出现。

支持型领导在下属一筹莫展的时候，会尽力挺身而出。即使是复杂的问题，你也要让团队成员自己去尝试，否则他们会产生依赖的心理。

指挥行为是告诉你该做什么，比如安排工作，指导和监督下属。指挥行为是一种单向的沟通方式，即领导说下属听，从上到下，包括五个W和1h(什么，什么时候，哪里，谁，为什么，现在)。除了告诉你这些步骤，一个指挥型的领导会严格监督团队工作的进度。当一个具有强烈命令行为的领导者做决策时，这个领导者就是决策者和问题解决者。指导性行为的领导者有助于团队的技能和生产力。

从图中我们可以看出，领导有四种方式:指挥、辅导、支持和授权。团队发展有四个阶段:第一、第二、第三、第四。在梅的领导风格和团队发展的各个阶段之间，很容易画出它们之间的连接器，用命令式领导风格指导第一阶段团队，教练式领导风格指导第二阶段团队，支持式领导风格指导第三阶段团队，授权式领导风格指导第四阶段团队。

根据士气和生产力的高低，我们可以组建四个不同的团队，如图17-6所示。

& middot；解释决定的原因，征求团队的建议，倾听成员的感受，激发大家的创造力。

以下关键词可以帮助判断是否属于指挥行为。

& middot；从解决问题的角度来看，命令型领导通常会帮助团队成员解决大量问题。对于员工，领导大多数情况下采取单向沟通的方式，从上到下解决问题，控制决策。明确告诉团队成员他期望的工作标准，并及时跟进反馈。

& middot；我们应该确认团队的问题在哪里。第二阶段，团队成员可能会逐渐知道问题出在哪里，但并不确定。这是主要问题。领导者应该帮助团队成员确认问题。

& middot；做出最后的决定，继续指导任务的完成。

& middot；领导者应该让下属参与发现问题和设定目标。

& middot；鼓励下属挑战困难的工作。

教练型领导是一种双高阶段领导模式，指挥行为和支持行为并重。蔻驰的领导力对应于团队发展的第二阶段，即S2阶段。

& middot；在沟通方面，领导多问少谈，经常反馈，听取大家的意见。

& middot；建议这段时间减少督导的次数，因为团队已经发展到比较高的水平了。

带队的过程就像医生给病人看病的过程。先确诊，再开药。最后一节讲了如何诊断团队的发展阶段。根据团队发展的不同阶段，可以采取不同的领导风格。

其实在每一个领导的身上，都或多或少存在着这两种行为。它们不可能是完全的命令行为，也不可能是绝对的支持行为。他们只是性能不同而已。如果我们把这两种行为作为两个坐标轴，就会得到一个可以区分四种不同领导风格的象限，如图17-7所示。

& middot；领导和下属要参与决策，分享决策权。

权威型领导指挥行为少，支持行为少，是一种双低型领导行为，用S4来表示。对于一个已经发展到第四阶段的团队来说，授权型领导风格是受欢迎的。第四阶段，生产力已经很高了。你不需要指挥他，面对一个士气相对稳定的员工也不需要太多鼓励。

& middot；奖励你的团队，给他们适当的认可和奖励，给封闭的团队成员提供成为他人导师的机会。

& middot；生产力。这个团队的生产力是高是低，生产力反映的问题是这个团队的成员会不会做事，会不会做事，有没有相关的技能。

& middot；就决策权而言，与前两个阶段不同，决策权已经逐渐过渡到团队成员。

指挥型领导的指挥行为强，支持行为弱。这个命令也可以被称为“参照”，这是由S1表示的。

& middot；教导并告诉下属如何去做。

& middot；从督导的频率来看，由于团队的生产力并不太高，督导的频率也比较密集。

& middot；从行为上看，是双高，高指挥，高支持。

& middot；结构，一个指挥能力强的领导总会想建立一个强有力的结构，告诉你这件事要分三个阶段完成:第一阶段准备，第二阶段实施，第三阶段总结回顾，等等。

& middot；从解决问题的角度来看，命令型领导通常会帮助团队成员解决人力的问题。明确指导团队产生一个行动计划，需要在指导下完善。

& middot；在第一阶段，团队刚刚组建起来。面对新技术、新思想、新知识，他们掌握的可能不多。这个时候生产力比较低。但是，人们刚开始加入这支队伍的时候，都抱有很大的期望，士气高昂。

支持性永远不会给出答案，但会鼓励你；你能做到，你能完成它。当你完成工作后，他会认可你，提升你的自信心。他会拓展团队成员的思维，鼓励你去冒险，去深入思考。支持性行为的领导与在会议中指挥性行为的领导有着完全不同的模式。指挥行为强的领导在开会时通常是这样做的:今天我们把大家召集在一起开会，主要有以下任务:谁来完成工作A，谁来完成工作B，谁来完成工作c，好了，大家有什么不同意见吗？如果没有，大家可以分开做！他把一切都想好了，然后开会分解，让你完成计划。

& middot；监管方面，次数相对少于第一阶段。但由于第二阶段冲突不断，议会监督率应保持在一定范围内，不宜过小。

& middot；从解决问题的角度来看，命令型领导通常会帮助团队成员解决人力的问题。设定团队成员的角色，并提供明确的责任和目标。

& middot；命令型领导风格适合团队发展的第一阶段。第一阶段的特点是生产率低，但士气高。

& middot；从决策上来说，这个命令多是领导自己下的。

& middot；团队的士气。士气反映的是团队成员愿不愿意做。

& middot；在沟通方面，也是双向沟通，及时反馈。

& middot；协助团队成员发现问题。这个时候团队成员才刚刚拼凑起来，自己还不具备判断和认识问题的能力。

& middot；必要时提供一些资源、意见和保障。

& middot；从解决问题方面，建议领导退出一点，在团队成员认为有难度的时候帮他们解决。

& middot；一个监督和指挥行为很强的领导者永远也完成不了任务。不管他问不问，他都会不停地巡逻，了解这件事的进展。

& middot；从行为上来说，他命令的多，支持的少。他总是告诉你做什么和怎么做。

& middot；随着训练和技能的交流，队伍发展到了第三阶段。这个时候生产力不断上升，达到了一个更高的水平，但是士气却呈现出一种波动的状态，或高或低。

领队每天都在做什么？在领导的很多行为和事情中，可以归结为以下两种不同的行为。

& middot；帮助封闭团队设定本阶段的目标。

& middot；从决策权来看，领导是征求意见后做出决策的。

& middot；支持和表扬团队的发展和进步。

& middot；定期检查和跟踪团队的表现。

& middot；在解决问题方面，鼓励团队成员自己解决问题。

& middot；行动计划是下属自己制定的。

& middot；就决策权而言，已经完全下放，但任何时候目标的最终决策权都在领导手中。

一个支持行为强的领导会鼓舞士气，因为他总是认可和表扬，让你感受到一种巨大的鼓励和鼓舞。有几个关键词可以帮助判断是否支持:询问、倾听、鼓励、解释。

& middot；从解决问题的角度来看，命令型领导通常会帮助团队成员解决大量问题，如图17-8所示。

& middot；沟通方面，多为单向沟通，即领导说下属听，自上而下。

领导者的两种行为:一种是命令行为，一种是支持行为；四种不同的领导方法:命令、指导、支持和授权。对于团队发展的不同阶段要采取不同的领导方式，用s1指导第一，s4指导第四。

& middot；进入第四阶段，此时生产力和士气会进入一个相对稳定的阶段，也就是双高阶段。但是和第一阶段相比，哪一个士气更高呢？第一阶段更高，我们很难找到刚开始工作时的那种热情和兴奋。队伍到了第四阶段，高昂的士气相对稳定，不是超现实的状态。

工作指导法也叫辅导/实习法。这种方法是由一位有经验的技术专家或直接主管对受训者进行培训。如果是单一的一对一现场个别培训，那就叫我们企业常用的师徒培训。主管教练的任务就是教学员怎么做，提出怎么做好的建议，鼓励学员。这种方法必须有详细完整的教案，但要注意训练的要点:一是关键工作环节的要求；第二，做好工作的原则和技巧；第三，必须避免和防止的问题和错误。这种方法应用广泛，基层生产工人都可以使用。

[要求]每次讨论都要确立明确的目标，每个参与者都要知道这些目标；有必要使受训者对所讨论的问题有内在的兴趣，并启发他们积极思考。

【优点】使用方便，可同时培训多人，经济高效；有利于学生系统地接受新知识:易于掌握和控制学习进度；有助于加深对困难人群的理解。

角色扮演是指在模拟的工作环境中进行训练。

网络训练法是一种利用新型计算机网络信息的训练，也是训练发展的必然趋势。

【优点】通常能形成良好的培训师和学员关系，有利于工作的开展；一旦师傅调职、升职，或者退休、辞职，企业就可以由训练有素的员工替代。

[要求]在为员工安排岗位轮换时，既要考虑培训对象的个人能力，也要考虑他的需求、兴趣、态度和职业偏好，从而选择适合他的工作；工作轮换的时间长短取决于受训者的学习能力和学习效果，而不是某个时间的机械规定。

【缺点】应用对教师的培训和指导要求较高；选题会直接影响培训效果；学员本身的水平也会影响培训效果；不利于学员系统地掌握知识和技能。

【优点】强调学生的积极参与，鼓励他们积极思考，提出问题，表达个人感受，有助于激发他们的学习兴趣；在讨论中，师生之间、生生之间的信息可以多向传递，知识和经验可以相互交流，相互启发，让学生发现自己的不足，拓宽思维，加深对知识的理解，提高能力。据研究，这种方法在提高受训者的责任感或改变他们的工作态度方面特别有效。

【优点】由于视听训练是利用视觉和听觉的感知，直观生动，给人的印象比讲座或讨论更深刻:教材生动，给受训者真实感，因此容易引起受训者的关注和兴趣。视听教材可以重复使用，更好地满足不同层次学员的个体差异和要求。

【缺点】电教设备和教材成本高，容易过时；选择合适的视听教材并不容易；学生处于消极地位，反馈和练习较差，一般可以作为训练的辅助手段。

[要求]案例研究法通常为学员提供一个描述完整的业务问题或组织问题的案例。案情要真实可信，不能随意捏造；案例要与培训内容一致，学员要组成小组完成对案例的分析，做出判断，提出解决问题的方案。然后，他们应该在小组讨论中表达自己的小组观点并听取他人的意见。讨论结束后，会公布讨论结果，导师会对学员进行指导和分析，直到达成共识。

【缺点】学习效果容易受到培训师授课水平的影响；因为主要是单向的信息传递，师生之间缺乏必要的沟通和反馈，所学知识不容易巩固，所以经常被运到四川进行一些概念性的知识培训。

【优点】学生参与度高，变学生被动接受为主动参与；将学生解决问题能力的提高融入知识转移，有助于学生参与解决企业实际问题。教学方法生动具体，直观易学；学生很容易养成主动参与和向他人学习的习惯。

视听技术法是利用现代视听技术(如投影仪、视频、电视、电影、电脑等工具)对员工进行培训。

讲课法属于传统的培训模式，是指培训师通过语言表达，系统地向学员传授知识，希望这些学员能够记住重要的概念和具体的知识。

【优点】岗位轮换可以丰富学员的工作经验；岗位轮换可以识别受训者的强项和弱项，企业可以通过岗位轮换了解受训者的特长和爱好，从而更好地发挥员工的长处；岗位轮换可以增进学员对各部门管理工作的了解，拓展员工的知识面，为学员日后完成跨部门、合作的任务打下基础。

岗位轮换法是一种在职培训方式，是指受训者可以在预定的时间内更换工作，从而获得不同岗位的工作经验。一般主要用于新员工。现在很多呼叫中心都采用岗位轮换的方式来培养初入企业的年轻管理者或者具有管理潜力的未来管理者。

[要求]播出前应明确说明培训目的；根据讲座主题选择合适的视听教材；通过广播内容或通过表达每个人的感受；如何运用到工作中；要讨论，最好是边看边讨论，以增加了解；讨论结束后，培训师必须做一个总结，或者告诉学员如何将具体方法运用到工作中。

【优点】学生参与性强，老师的引导使他们能够及时认识自己的问题并做出改正。

案例研究法(Case study method)是指向受训者提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，以便受训者对案例进行分析和评估，并提出解决问题的建议和方案的一种培训方法。案例研究法是由美国哈佛管理学院引入的，目前广泛应用于企业管理者(尤其是中层管理者)的培训中。目的是训练他们有良好的决策能力，帮助他们学会在紧急情况下如何处理各种事件。

[要求]教师要准备好角色扮演的材料，才能产生更好的效果。

【优点】使用灵活，符合分散学习的新趋势。学生可以灵活选择学习进度、学习时间和地点、学习内容，节省了学生集中培训的时间和成本；在线培训模式下，在线内容易于修改，修改培训内容时无需重新准备教材或其他教学工具，成本较低。培训内容可以及时更新，成本低；在线培训可以充分利用互联网上的大量声音、图片、声像文件等资源，增强课堂教学的趣味性，从而提高学生的学习效率。

训练的效果很大程度上取决于训练方式的选择。目前呼叫中心的培训方式有很多。不同的训练方式有不同的特点和各自的优缺点。选择合适有效的培训方式，需要综合考虑培训目的、培训内容、培训对象的特点以及企业的培训资源。下面，我将介绍企业培训中常用的八种方法的特点和适用范围，供大家参考。

【缺点】不适用于技能培训，尤其是一些需要实际操作才能掌握的培训。对于以上的训练方式，大家可以根据自己的需求来选择。实际培训必须是多层次、多内容、多形式、多方法的。这一特点要求培训部门在制定培训计划时真正做到因材施教，因材施教，注重实效。

【要求】培训师要有丰富的知识和经验:讲课要系统、清晰，重点、难点突出；授课时，语言清晰、生动、准确；必要时使用板书；应尽可能提供必要的多媒体设备，以增强培训效果:讲座结束后，应预留适当的时间供培训师与学员交流，并通过问答的方式获取学员对讲座内容的反馈。

【缺点】角色扮演法的效果主要取决于受训者的素质。如果学员素质不高，效果可能不理想。

【缺点】如果员工在每个轮岗岗位停留时间太短，知识不精；因为这种方法鼓励；泛化；，适用于一般直线经理的培训，不适用于职能经理。

【缺点】选拔合格的教练或师傅不容易，有的师傅担心；带徒弟饿死师傅；而不是尽最大努力。所以要选择沟通能力强，监督指导能力强，胸怀宽广的教练。

【缺点】案例准备时间长，对培训师和学员要求比较高；案例的来源往往不能满足培训的需要。

研讨法根据费用和操作的复杂程序可分为一般研讨和小组讨论。大多数研讨会以专题讲座为主，中途或会后允许学生与演讲者交流，一般费用较高。而小组讨论法成本更低。研讨式培训的目的是提高能力，培养意识，交流信息，产生新知识。适用于培训管理者或解决一些管理难题。

【要求】培训前，所有用具要准备好，摆放整齐；让每个学员看清楚演示；教练一边示范操作，一边讲解动作或操作要领。示范完后，让每个学员反复模仿练习；对每位学员的试用给予即时反馈。

一、一般设备故障
如果发现PC设备故障，呼叫中心坐席应向班长汇报。 监控安排呼叫中心代理更换到其他工作站。 呼叫中心座席应在切换到其他正常工作站后的5分钟内再次登录电话。 班长应记下故障情况，并在24小时内通知指定的系统工程师，以保持设备的良好使用状态。 如果出现问题的PC在3个工作日内无法修复或无法进一步确认，班长应通知上一级主管并给予进一步跟进。
二。应用/网络//ACD系统故障
如果呼叫中心座席发现设备或系统有问题，他应该向他的班长或上级主管报告。 监控器应立即通知系统工程师。 一旦系统修复，监控员应立即安排呼叫中心代理处理电话，以避免最拥挤的交通。
呼叫中心的客服人员应该尽最大努力通过关于产品的文件来解决客户的询问。 未经班长或上级主管批准，不得退出电话系统。 如果需要手动操作，呼叫中心代理应详细记下电话的相关信息。 如果系统修复后需要联系用户，呼叫中心坐席要记下用户的联系方式，在系统恢复后进行跟踪。 呼叫中心代理应该使用标准语言。我们的系统出了故障，我们的工程师正在修理。 监控器还应记录与该故障相关的客户投诉。
如果申请未能在30分钟内得到解决，班长应通知上级主管。 呼叫中心主管应该与系统经理一起解决这个问题。如果故障在60分钟内仍未解决，呼叫中心主管应与系统经理一起采取适当的措施。
三。停电
出于安全考虑，根据呼叫中心的大小，至少要配备五个手电筒，电池充足，以备不时之需。 停电时，UPS和柴油发电机将提供PBX和系统设备以及呼叫中心运行的部分电力，空调和灯光将受到影响。 工程师应关闭所有电脑和电器，以避免突然呼叫后出现异常情况。
如果停电持续30分钟，班长应设法通知呼叫中心主管。 呼叫中心主管应与行政和系统经理一起开展修复工作，并负责控制员工的情绪，直到电力完全恢复。
四。空调故障
如遇空调故障，班长应立即通知管理处。无论如何，呼叫中心要根据呼叫中心的人数，准备至少五套风扇，保证空气流通。
五、报警和火灾
监视器应随时检查，确保所有报警和安全装置处于正常状态。 如有问题，班长应解除警报，并通知有关方面进行修理。
如果发生火灾，监控员要检查行政I管理室，确认是报警错误还是测试。如果没有，他应该遵循火灾疏散流程。
对于呼叫中心内的小火灾，呼叫中心代理应尽量使用泡沫灭火器。 如果火势失去控制，应该拉响警报。 监控员应指示所有呼叫中心代理遵循火灾疏散程序。 对于呼叫中心外的火灾，呼叫中心服务员要听从班长的指挥，不要带任何个人物品，必要时带上手电筒和湿毛巾，不要乘坐电梯，因为随时可能断电。 六。人身意外
呼叫中心的储物室内要准备一些简单的药物、绷带等援助所需的物品。 任何严重事故都应立即向班长报告，班长将决定是否将呼叫中心代理人送往医院。 班长应该报告事故。
七。恶劣天气
如遇恶劣天气，员工的安排应遵守政府法律、法规和规章。
八。应急管理
应急管理是指在意外来电流量最高时采取的管理流程。 原因可能是推广或者)；市场反应，意外的服务崩溃，错误的账单，媒体效应，消费者行为的季节性变化(世界杯，特别受欢迎的事件，圣诞节，新年等。)广告引起的。
来电量异常增加时的应急管理
(1)一级支持:所有呼叫中心运营部门的班长/高级呼叫中心坐席应在班长的指示下接听电话。
(2)二级支援:提供一级支援后，突发情况仍无法控制，持续30分钟。班长应联系呼叫中心的注册待命人员(注册待命人员应在30分钟内报到)。
(3)三级支持:提供二级支持后，突发事件仍无法控制，持续30分钟。班长应在几分钟内(工作时间内)联系职能人员。 职能人员名单应得到上级经理的批准，并明确传达给相关职能人员。
(4)如果紧急情况在三级支持后仍然无法控制，呼叫中心经理或其代表应调查事件，并在必要时修改项目实施计划。

运营部的主要职责是负责呼叫中心的日常运营，提供服务以留住和赢得客户，通过电话营销开发新客户，并有效监控服务质量和流程。
1.运营经理的主要职责
& middot呼叫中心的最高决策者，制定呼叫中心的发展方向和政策。
& middot负责协调呼叫中心与公司其他部门的关系，召开会议调整流程和服务内容，确保客户的需求得到充分重视。
& middot负责管理整个呼叫中心的运营绩效、质量保障、生产率和成本效率控制，全面监督日常客户服务。
& middot计划、管理和控制呼叫中心的运作，以有效和高效的方式实现质量和成本目标。
& middot在高质量服务的目标下，确保呼叫中心资源的最有效利用。
& middot管理所分配项目的整体质量、绩效和生产率。
& middot设计和开发优秀的工作流程和实例，并确保其执行质量。
& middot发现并纠正任何影响生产率和利润的运营问题。培养积极专业的客服团队。
2.客户信息服务团队负责人的主要职责
& middot监督管理团队成员的运作，为客户提供7×24服务。
& middot管理呼叫中心的运作，确保既定的关键绩效指标得以实现。
& middot监督和评估团队成员的工作质量和效率，并在必要时决定和采取改进措施。
& middot提供指导和支持，以促进团队成员的服务质量和日常运营的顺利实施。
& middot监控电话流量，合理调配资源以满足服务目标。
& middot熟练处理和解决来自团队成员的用户投诉和复杂的用户咨询。
& middot确保新服务和项目的实施。
& middot积极获取反馈，向运营经理推荐实施效率改进计划。
& middot每个班长负责12-14名员工，直接向运营经理汇报。
3.呼叫中心代理的主要职责
& middot负责客户热线咨询、信息查询和疑难问题的解决。
& middot下班后立即登录服务系统，三声之内必须接听。
& middot接电话时，客户一定要使用文明的语言，要热情、周到、负责。
& middot协助客户注册和更新信息。
& middot接到疑难电话或投诉时，要详细记录来电时间、内容和客户联系方式，明确回复时间，填写疑难反馈表，转发给直属上司解决。
& middot对工作中接触到的商业秘密和客户资料严格保密。
& middot按时参加工作例会，分享工作经验和知识，向上级汇报工作中的问题。
& middot负责电脑和办公设备的内外清洁。
& middot对自己办公室座位的卫生环境负责。
& middot严格遵守公司的各项规章制度和客服中心的各项规章制度和工作流程。
& middot对部门工作和公司文化提出有价值的建议和意见。
& middot熟悉本岗位，努力学习相关知识，提高服务技能和综合素质。
& middot参加部门安排的各种培训和考试。
& middot服从直接上级的工作安排和管理。
& middot及时做好工作总结和汇报。
& middot在完成本职工作的前提下，积极帮助集团新员工提高工作技能。
& middot积极与同事沟通，互相学习，互相帮助，发扬合作精神，努力提高集团内部的工作绩效。
4.电话营销团队领导的主要职责
& middot负责提高集团的经营业绩，以实现整个集团的业绩目标为重点任务。
& middot协助主管培训新的电话销售专员。确保所有团队成员都清楚项目进展和个人目标。
& middot负责培训后辅导新团队成员。
& middot负责团队的管理(如主管分配的任务，潜在客户冲突的处理，考勤等。)和行政工作，并熟练处理和解决团队成员提出的棘手的客户询问。
& middot监督电话销售人员的销售业务，确保电话销售人员遵守业务守则。
& middot负责监听团队成员的电话，了解他们的问题，并及时提供帮助。
& middot帮助解决电话销售人员的问题。
& middot负责提高团队士气。
& middot每天与所有团队成员召开业务会议。
& middot协助招聘经理拓展集团组织，补充人力，负责招聘和面试。
。每周两次与每个团队成员进行绩效评估和计划。
& middot通过P.R.P或其他管理机制，及时了解电话销售人员的活动和业绩进展。
& middot充分了解团队成员的销售情况，从而掌握准确的市场反应，并向电话销售经理和客户经理推荐执行效率提升方案。
& middot加强产品、销售和管理的专业知识和技能，提高管理绩效。
& middot保守商业秘密。
& middot执行主管分配的任务。
5.电话销售人员的主要职责
负责电话销售业务，完成销售任务，为客户提供快速、准确、专业的咨询和服务。
& middot实现个人绩效目标。
& middot根据公司提供的产品或服务，开展电话销售项目，完成销售任务。
& middot为客户提供快速、准确、专业的查询和服务，寻求各种销售机会。
& middot参加强化培训，提高专业知识和技能，专注于处理工作，追求服务质量，以满足个人绩效、公司整体绩效和服务质量的要求。
& middot妥善处理客户投诉，并及时向主管汇报。
& middot反映及时的市场情报，让主管及时了解市场动态，创造新的商机。
& middot充分利用公司资源，避免浪费，创造更高的利润。
& middot详细记录销售过程，以便主管分析绩效并提供帮助或培训。
6.质量保证人员的主要职责
& middot质量保证专员应负责确保既定KPI的实现，并积极改善各部门之间的工作流程。
& middot质量保证专员负责培训一线员工，清晰描述过程并确保其有效性。
& middot质量保证专员应该站在用户的立场上定义核心工作流，并根据用户最关心的三个最重要的因素进行流程更改和质量监控。
& middot质量保证专员应与呼叫中心经理合作，开发监控服务质量和KPI的工具和方法。
& middot质量保证专员应定期向呼叫中心运营部门的一线员工和经理收集用户动态，作为流程改进的主要依据。
& middot质量保证专员应跟踪个人实施情况，并进行具体统计。
& middot当流程和效率需要大规模改进时，质量保证专员负责设计和实施项目实施计划。
& middot质量保证专员应配合相关部门开展神秘用户调查和定期外部用户满意度调查。
& middot为了提高流程效率，质量保证专员应与客户关系专员合作，开展客户反馈调查和客户流失率分析。